Vanessa Barbery: las personas son el motor de la transformación digital

 In Transformación Digital

Al pensar en transformación digital se me vienen algunos nombres a la cabeza, y uno de ellos es Vanessa Barbery, quien ha trabajado en agencias de publicidad, multinacionales y compañías ecuatorianas. Su paso por 3M, Claro Ecuador y ahora IBM, la han impulsado como una de las gestoras del cambio de procesos en las empresas. Estudió Comunicación y comenzó en el mundo de la publicidad, por el 2009, cuando las redes sociales eran algo muy nuevo, ella ya hacía estrategias para marcas.

Justo ese año hizo una pasantía para 3M y entendió los retos de una empresa global, que además tiene líneas de negocio B2B y B2C. Después de eso emprendió con su propia agencia digital que después fue adquirida por Semgroup, lo que le enseñó a trabajar en un ecosistema grande de empresas.

Barbery está llena de energía y sabe hilar bien sus ideas. Se le nota la pasión por los procesos de transformación digital y entiende que no se trata de tecnología sino de la gente, que es el corazón de las organizaciones, por quienes laten los cambios. Esta entrevista refleja esa pasión de esta emprendedora y su aprendizaje sobre este tema que es clave para la supervivencia de las empresas.

Trayectoria profesional

¿Cómo comenzaste tu carrera hacia la transformación digital?

Todo comenzó con mi agencia. Para el 2016 había demasiados negocios similares y con eso la competencia ya era por precio, y para nosotros no era una opción. Entonces la vía fue hacer estrategias que incluyan bots, automation, flujos de comunicación, entre otros. De esta forma, casi sin querer, me metí en procesos y vi cómo esos cambios impactaban en el performance de la organización. Ese fue el primer paso para involucrarme con la transformación digital.

¿Cómo llegaste a Claro Ecuador?

Justamente Claro Ecuador fue uno de mis clientes. Le trabajé un roadmap de transformación digital y me invitaron a implementarlo.  Así ingresé a esta empresa de telecomunicaciones como gerente de Transformación Digital en el 2017 y ahí estuve un año.

¿Qué lección te dejó Claro Ecuador?

Claro Ecuador fue mi primer trabajo de verdad. Antes había hecho la pasantía en 3M y tuve mi agencia, pero eso era un emprendimiento. Claro era un mundo que yo no había vivido: alienación de directorios, 52 gerentes y 3000 empleados. Esta dinámica me dio disciplina y me enseñó cómo funcionan las empresas desde adentro. Muchas veces como consultor das directrices, pero estás ajeno a la forma en la que se gestiona al interior y por eso muchas veces no se implementan cambios. Cuando estás adentro, y eso lo aprendí en Claro, sabes que no es tan sencillo, que no solo se trata de implementar tecnología, sino cambios de procesos y en la cultura organizacional.

Justamente la mayor lección es que yo pensé que mi rol iba a ser totalmente digital, pero terminé involucrándome en temas de cultura: organizando hackatons, me certifiqué en agile para mejorar procesos y agilizar la gestión de proyectos…

¿Cómo llegaste a IBM?

Después de trabajar un año en Claro, IBM me propuso ser Líder de Innovación y Ecosistemas y para mí, que veo la transformación digital como parte de mi desarrollo profesional, me pareció que trabajar en una empresa de alcance mundial que ha impulsado estos cambios era lo más coherente con mi desarrollo. Llevo cuatro meses y ha sido un constante aprendizaje.

Retos de la transformación digital

¿Qué deben saber las empresas para implementar transformación digital?

Lo más importante es entender que hay que transformar procesos y cultura organizacional. La tecnología solo es una herramienta que permite gestionar esos cambios, pero la gente es la base de los procesos. 

También es clave saber que transformación digital no es desarrollar una app, no es estar en Facebook, no es vender online o tener un CRM (Customer Relationship Management). Se trata de transformarse, de cambiar procesos. Por ejemplo, una empresa que quiere todo una solución de teletrabajo, pero sus gerentes siguen calificando a los empleados por el tiempo que pasan sentados en una silla o medir por la hora de llegada, ya no tiene sentido. Entonces, el reto es lograr una transformación en la mentalidad de los gerentes, empleados, y obviamente en la cultura organizacional, y ahí sí usar las herramientas para ese cambio.

¿Cómo se venden hoy soluciones de transformación digital?

Antes, un cliente llegaba a IBM y pedía dos servidores para su empresa. Los pagaba, se instalaban y así se hacían negocios. Hoy es muy diferente, ya que el potencial cliente llega a nosotros con un problema o desafío. Por ejemplo, una empresa necesita crear una nueva forma de lead scoring crediticio para mis clientes millennials. Entonces, se implementan sesiones de Design Thinking o sesiones de Data First, en las que vemos el estatus de data de la empresa. También converso con los gerentes y equipo. De esta forma conozco, identifico el problema y en función de eso diseñamos un proyecto.

¿Cómo se implementan esas soluciones de transformación digital?

Lo más importante es entender que la transformación digital es un ecosistema e IBM sabe que solo no podría hacerlo. Por eso tiene aliados estratégicos que tienen su core en necesidades de nuestros clientes para unirnos y trabajar soluciones integrales.

Por ejemplo, tenemos un caso, que acabamos de lanzar, de Seguros Equinoccial que se llama Auto Conectado, que te calcula cuánto debes pagar de seguro en función de cómo manejas. Para ese proyecto tienes varios actores, porque IBM es front, ya que pone toda la plataforma analítica y Data Science. Para la geolocalización trabajamos con Location World, los sensores los puso otra empresa…y de esa forma trabajamos un ecosistema para dar una solución integral al cliente.

Para crear estos proyectos disruptivos necesitamos unir a diferentes actores que están haciendo cosas interesantes. Sabemos que hay startups con productos muy buenos y para ellas quizá es difícil entrar en un banco, y ahí es cuando IBM actúa como unificador de fuerzas para brindar esas soluciones de transformación digital.

¿Cómo es la experiencia del cliente en este proceso?

Lo más importante es que él no tiene que desgastarse con decenas de proveedores, sino que IBM se encarga de la coordinación e integración. Lo importante por parte del cliente es la apertura y que todas las áreas se sumen al proceso de transformación para que el proyecto sea lo más fluido posible. Lo interesante es que con estos cambios se potencian las ventas o incluso se generan líneas de negocio que el cliente no tenía.

La cultura organizacional es clave

¿En qué consiste tu trabajo?

Mi trabajo es buscar y armar proyectos disruptivos. Me reúno constantemente con clientes para entender sus necesidades, armamos sesiones de Design Thinking y a la par me reúno con startups y empresas para ver qué están haciendo y cómo podemos colaborar. Por ejemplo, trabajo con iniciativas de blockchain y les proveo ambientes para que armen prototipos e identificar cómo podemos trabajar juntos.

¿Con qué sectores trabajan?

Con banca, retail, aseguradoras, salud y agroindustria. Lo interesante es que no estoy limitada a una industria sino que estoy explorando constantemente las oportunidades de empresas y cómo pueden innovar y apoyarse de otras para desarrollar estas soluciones que transformen y mejoren procesos.

¿Cómo impulsar un proceso de transformación digital?

Desde mi experiencia, el CEO es clave en este proceso. Si este cargo no es sponsor del cambio, es muy difícil implementar. Para mí es mejor que el efecto sea cascada, es decir que comience arriba y baje por los diferentes cargos de la organización. Ahora, ¿cómo llega el CEO a ese momento? los que llegan más rápido y están más dispuestos al cambio son los que viajan, van a ferias, cursos o están estudiando. Lo importante es que sea un sponsorship real, porque he visto muchos gerentes generales que abordan la transformación digital solo para la foto.

Es clave entender que este proceso es de arremangarse, ensuciarse  y contagiar a todo el equipo, a la organización de ese cambio. Hay muchos CEOs que encontraron la receta del éxito y se quieren mantener en ella, por miedo al cambio. Pero hay que entender que las cosas como están hoy -con todos los cambios en conectividad, forma de consumir información y compra de productos-, en 10 años no serán igual. Todo cambiará y por eso hay que apostar por la transformación digital.

He visto gerentes que se les ofrece una solución y su respuesta es: eso está pasando en EE.UU., aquí falta mucho para que ocurra. Y dos años después llaman con la necesidad de implementar esa misma solución. Esa reacción es buena, pero es mejor si se hace de forma proactiva y no reactiva.

Phygital

Cuando hablamos del término Phygital, Barbery no lo conocía pero se conectó con él inmediatamente y me explicó la importancia de entender el potencial del mundo online y offline, sin excluir alguno. Sobre este tema surgieron estas preguntas:

¿Qué opinas de Phygital?

Siento que la gente está separando demasiado lo digital y físico, cuando en realidad las herramientas digitales son solo medios para atender los problemas de siempre del mismo cliente, quizá está más conectado, pero es el mismo.

De hecho, he visto empresas que crean gerencias digitales separadas de la misma línea de negocio offline. Por ejemplo, un concesionario crea una gerencia para la venta en línea de sus mismos autos y desarrolla estrategias distintas, a veces, hasta comunicación distinta. En la práctica deberían ser dos unidades (o la misma) trabajando en equipo para dar la misma experiencia al cliente, en diferentes canales. Entonces Phygital es un término maravilloso para entender que la estrategia es una sola y se trata de dar la misma experiencia en diferentes puntos de venta, tanto online como offline.

¿Todo debería estar en la nube?

No. Hay que entender las necesidades del cliente para determinar qué puede ir en la nube y que debe ser físico. Por ejemplo, un hospital debe tener su agendamiento de citas, sistema contable, historias clínicas y otros procesos en cloud. Sin embargo, las imágenes de radiografías son muy pesadas, y nuestro ancho de banda (Ecuador) no es el idóneo y llevar eso a la nube podría colapsar el negocio. Por esa razón, lo mejor es que tenga servidores o que guarde esa información en un data center. La transformación digital también consiste en entender el negocio y saber qué debe ir en la nube y qué debe quedarse offline para mejorar procesos.

¿Qué criterios se debe tener para enviar información a la nube y otra dejarla offline?

No hay una fórmula exacta, depende mucho del perfomance de la empresa y no todas las industrias funcionan igual. De hecho, entre empresas de sectores similares hay diferencias. Por eso hay que identificar lo que te hace eficiente y eso ponerlo en marcha en tu negocio. Es necesario hacer una radiografía de la organización para optimizar los procesos.

Recomendaciones

¿Qué recomendaciones les darías a las empresas que quieren sumarse a la transformación digital?

  • Entender que transformación digital es arremangarse y trabajar duro. Va más allá de la foto para el medio de comunicación.
  • Que los gerentes, y en especial el CEO, esté realmente comprometido con el cambio.
  • Invertir en viajes, cursos y certificaciones, como Agile o Design Thinking, para que los gerentes se contagien de las ganas de transformación digital.
  • No tener miedo al fracaso. Es mejor probar rápido y equivocarse, que no innovar por miedo.
  • Conseguir un aliado estratégico que tenga experiencia en estas soluciones para no invertir tanto tiempo en aprendizaje de procesos.
  • Entender que la transformación digital es sobre cultura organizacional y personas. La tecnología es solo una herramienta, pero debe ser adoptada por los colaboradores y ellos son la clave en este proceso.
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